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terça-feira, 26 de setembro de 2017

Você não acredita em cisnes negros até que veja um. Assim é o RH estratégico


Talvez você nunca tenha visto um cisne negro, mas ele existe. Um RH estratégico é um deles. Você somente saberá se conhecê-lo e aqui está a oportunidade. O tema tem sido abordado com muita frequência pelos profissionais da área. E os comentários, debates, artigos e eventos ainda não me convenceram de que se faz RH estratégico nas organizações. Até mesmo em grandes empresas que imaginamos estarem “voando” na gestão de pessoas. Não é bem assim. Por isso, apresento essas ideias e reflexões, com a intenção de estimular o leitor a refletir e, quem sabe, dar os primeiros passos na experimentação de uma nova abordagem para um “RH com atitude”. Se já atua alinhado com as ideias apresentadas, parabéns! Mas certamente ajudará o leitor a reposicionar o RH na organização em algum aspecto apresentado. Considero não ser um tema de tratamento fácil ou simples frente ao “calor” das operações de uma empresa. Mas afinal, você já viu um cisne negro? Ele existe.Veja a foto. É belíssimo!

Começamos o artigo revisitando o conceito de estratégia. Uma lembrança conceitual e necessária em tempos de conhecimentos rasos.


A origem da palavra. Estratégia tem origem no termo grego strategia, que significa plano, método, manobras ou estratagemas usados para alcançar um objetivo ou resultado específico. Primeiramente utilizada no campo militar, estava estritamente relacionada com a ação de comandar ou conduzir exércitos em tempos de guerra. Mais tarde, foi estendido a outros campos do conhecimento humano: político, econômico e empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semântica, qual seja, a de estabelecer caminhos. Ou a virtude de um general em conduzir seu exército à vitória, utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o “inimigo”.

O vocábulo "estratégia" teve várias fases e significados, amplitude e complexidade, evoluindo de um conjunto de ações e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento da Gestão - a Gestão Estratégica - dotada de conteúdo, conceitos e razões práticas, que conquistou espaço tanto no âmbito acadêmico como no empresarial. O conceito mais simples e que vemos comumente nos textos sobre o tema é: "Estratégia é a maneira como vamos atingir objetivos". Ok. Ficamos com esse conceito. Estamos na era da simplicidade.

Dividimos esse artigo em seis temas que ajudam o leitor a tirar suas próprias conclusões e deixar um comentário ao final. Agradeço a gentileza.

1. Existirá um RH estratégico se, e somente se, a empresa tiver uma mentalidade estratégica. Essa mentalidade vem das pessoas que ocupam posições de liderança e profissionais seniores que pensam estrategicamente. Dizemos que essas pessoas têm uma visão ampliada de gestão. Competência que raramente encontramos em programas de desenvolvimento de lideranças (muitas vezes pacotes fechados e baseados em meia dúzia de competências genéricas; como se todas as empresas fossem iguais). Ao invés de consistente trabalho de Mentoria, capaz de auxiliar os gestores na mudança do contexto mental, ampliando suas capacidades de percepção da realidade, autoconhecimento, resolução de problemas complexos e tomada de decisão. E que, portanto, resulta em crescimento pessoal e organizacional. E, por isso, não ocorre em curto prazo. Para fazer RH estratégico é preciso que a empresa seja pensada estrategicamente. E para tanto, precisa ter um PLANO. Desejável, executável e “acabativo”.

2. RH estratégico entende os valores concorrentes na gestão. Os gestores são cobrados por resultados de curto prazo, mas precisam também construir a empresa do amanhã. Necessitam controlar as despesas, mas também investir em inovação e capacitação. Demandam espírito competitivo, e não raro diretivo, para garantir a rentabilidade da empresa, mas precisam ser flexíveis e colaborativos para conseguir que as pessoas façam o que precisa ser feito. Devem manter a chama acesa do engajamento e da motivação dos funcionários para inovar, mas são orientados a controlar e manter a estabilidade e a continuidade dos processos (às vezes, burocráticos). Satisfazer as necessidades dos funcionários ou estimulá-los a realizar mais com menos, para atender cada vez mais rápido um cliente cada vez mais exigente. Ou são cobrados para exceder as expectativas dos clientes, mas não dispõe de recursos para tal. São paradoxos da gestão que o RH estratégico deve ter clareza na atuação e trabalhar com os gestores para minimizar o impacto dessa dualidade naturalmente conflituosa. Ao invés de “ou isso ou aquilo”, que é uma postura exclusivista, devemos exercitar “isso e aquilo”. A capacidade de enxergar o quadro geral e atuar na diversidade. O desenvolvimento de lideranças comumente não leva em conta esses paradoxos que estão intimamente relacionados com a cultura e os valores da organização.

3. RH estratégico tem foco na transformação da cultura. Sendo a cultura organizacional o jeito de fazer as coisas na empresa, e sendo a organização um sistema aberto (interage com o meio ambiente), então entendemos que as transformações que estão ocorrendo no mundo, impactam no negócio que a empresa atua e que a organização deve acompanhar esse movimento para não “ficar para trás”. O RH estratégico atua no sentido de ser um intermediador entre a empresa e o meio ambiente, ora atuando como mentor das lideranças ora como consultor de recursos. Então surge uma competência relevante para o gestor ou profissional de RH: domínio de técnicas e práticas de Desenvolvimento Organizacional e Gestão de Mudanças, com foco na habilidade de lidar com as resistências naturais provenientes do medo da incerteza e do desconhecido. O Desenvolvimento Organizacional teve grande ênfase nas décadas de 80 e 90 no Brasil, e que hoje pouco se vê como uma cadeira de faculdade ou tema de cursos de extensão ou mesmo como função dentro de uma organização. É semelhante a um cisne negro. Ele existe, mas somente depois que o vemos em sua plenitude.
Se a cultura organizacional é estabelecida e moldada pelas lideranças da empresa, o alvo das ações de RH são os gestores enquanto transformadores “da maneira como as coisas são feitas”, numa perspectiva evolutiva.

Quando pergunto aos alunos de pós-graduação qual o papel mais importante de um gestor numa empresa, a resposta é demorada ou não vem. Às vezes é preciso estimulá-los a responder com chocolates e livros. E mesmo assim a resposta não vem. Então respondo: - Fazer mudanças.
Sim, porque não precisamos de chefes para manter as coisas como estão ou como sempre foram feitas. E sim fazer mudanças para melhorias de processos (ou incrementais), ou mesmo radicais. (Alguns gritam acolá: - Disruptivas! - Exponenciais!) Ok. Se levar essas palavras muito a sério, pode destruir uma empresa). O Uber é exponencial, mas não disruptivo. É um serviço ainda prestado por um automóvel e um motorista. O tele transporte sim, seria disruptivo. “Destruiu” o carro e o motorista.

4. RH estratégico cria um business case para ajudar a organização. Esse business case tem o foco voltado para o lado de fora do RH. Quando perguntado sobre como a área pode ajudar a empresa a ser melhor, naturalmente as respostas vêm assim: desenvolver as pessoas, avaliar o desempenho, treinar as lideranças, administrar o clima, atrair e reter talentos etc. São respostas “de dentro”. O RH estratégico faz perguntas diferentes: - O que os clientes esperam de nós? - O que os acionistas esperam da empresa? - O que pensam nossos líderes sobre os desafios atuais? – Qual a proposta de valor irrecusável que devemos oferecer ao mercado? - O que os nossos concorrentes têm feito? - O que faremos para desenvolver uma cultura baseada na inovação? - O que estamos deixando de fazer e de enxergar para que a nossa empresa tenha sucesso? - O que é sucesso para os stakeholders? Toda ação de RH necessita estar consolidada no contexto das necessidades do negócio.

O business case do RH é o modelo de negócio da organização, e a sua ação está centrada nesse modelo.

Assim, necessitamos de uma visão ampliada para fomentar questões cruciais, tendo todos os líderes funcionais como alvos prioritários da ação do RH. Um RH competente, inteligente capaz de ajudar a empresa a difundir as promessas feitas a clientes, fornecedores, investidores, funcionários, sociedade e todos aqueles que estão no entorno do ambiente empresarial onde a organização está inserida.

Devemos entender que a lógica do negócio está espalhada nas especialidades da empresa, a saber: marketing, finanças, qualidade, produção, custos, logística, engenharia e outros grupos internos que adotam posturas colaborativas (quando os valores humanos são vivenciados em sua plenitude) ou não. Podendo tais grupos, tornarem-se feudais e violentos na defesa de seus territórios de ideias, ações e valores. É um jogo de soma zero. Não há ganhos. Somente perdas.

É onde entramos com o nosso arsenal de técnicas de intervenção no comportamento organizacional (DO). A caixa de ferramentas do profissional de RH. Do analista, do gestor da área, do business partner que pelo desenho desse RH estratégico não está mais limitado à formação de administrador e psicólogo (profissões mais frequentes na área), mas aberto para outras profissões e das mais variadas. E são bem-vindos, por que percebemos que saímos de um escopo limitado às funções, processos e técnicas de RH, para uma visão ampliada de negócio que comporta novas competências relacionadas com a gestão de projetos, metodologias amigáveis de estímulo à criatividade e inovação como o Business Model Generation, Design Thinking, OKR (Objective and Key Results), Value Proposition Design, dentre outras. O guarda chuva de competências técnicas abriu-se para comportar novos conhecimentos e habilidades, abrindo espaços também para que outras profissões tenham a oportunidade de contribuir. E notadamente alavancadas pelas tecnologias da informação e comunicação da era digital. A verdadeira revolução do século XXI.     
      
5. RH estratégico tem o foco nos stakeholders. Ter o funcionário como personagem principal ou cliente preferencial das ações de RH é uma miopia. O funcionário serve o cliente interno ou externo. O cliente interno serve alguém que serve ao cliente externo. O cliente externo garante o faturamento e o lucro esperado e desejado pelo acionista. O lucro alimenta e faz crescer o negócio e contribui com a sociedade. Sem o lucro, a empresa não existe. Então, o foco do RH é ajudar a empresa a lucrar, a ser produtiva. Mobiliza esforços internos e externos para influenciar, conscientizar e educar para atuar no equilíbrio entre a satisfação dos funcionários em servir e as estratégias de negócio.

É fundamental conhecer o negócio, conhece as interfaces com todos aqueles que estão na constelação organizacional. Possui visão sistêmica da “big picture” social, política e econômica. E ao mesmo tempo administra a ansiedade, o estresse e o medo das pessoas que pode trazer consequências graves ao travar a organização para o alcance de seus objetivos. O profissional de RH olha a empresa de fora. Não de dentro. E, a partir daí, constrói o caminho de volta para a origem que está nas práticas, na estrutura e nas pessoas do RH. Deixemos, então, uma pergunta no oxigênio e que você, leitor, poderá contribuir com suas ideias: - Quais competências necessitamos adquirir para executar o estratégico papel de “defensores” da produtividade, do compromisso e do engajamento e que resulte em progresso para seus stakeholders?

6. RH estratégico tem uma qualificação diferenciada. É necessário administrar pessoas (estar conectado com as dimensões humanas da empresa) e negócios (dominar as exigências do negócio). Como falamos no item 3, os profissionais de RH articulam e ajudam a aperfeiçoar a cultura da organização. São capazes de transformar a estratégia da empresa em práticas, capacitações e competências a serem adquiridas. Asseguram que o comportamento dos líderes esteja alinhado com os planos, os objetivos e metas. Conseguem atuar no microcosmo de RH – padrões, práticas operacionais e uso de tecnologias eficientes – e, ao mesmo tempo, atuar no macrocosmo de RH - uma visão ampliada sobre como a organização pode trabalhar e ganhar o mercado, agora e no futuro.

Asseguram também que as necessidades básicas dos funcionários sejam tratadas de forma eficiente, com tecnologia, serviços compartilhados ou terceirização. Bons profissionais de RH entendem a cadeia de valor do negócio, de onde vem o lucro e para onde vão os investimentos; e transformam essas informações em insights para capacitações e aquisição de competências. Enfim, contribuem para o sucesso da empresa conhecendo o contexto social ou ambiente onde o negócio opera, assim como as contribuições das áreas da empresa para o todo. Para tanto, devem ter um forte poder de influência, são respeitados pelo conhecimento, tem credibilidade para minimizar as resistências, sensibilidade para enxergar entre as frestas do organograma, das relações de poder e de suas fontes de conflitos. Tem intuição aguçada para insights que provoquem o desconforto organizacional para acelerar as mudanças necessárias. Atua como um defensor dos valores e persegue práticas que levará a empresa a outro patamar de consciência empresarial.

Reforçamos que o tema não é simples e está longe de esgotar. Demos os primeiros passos. Desejamos que provoque reflexões consistentes para o exercício do RH estratégico. Um tema que propõe um RH de fora para dentro, mobilizando a empresa para as grandes questões que a coloca num patamar elevado de desempenho. Devemos ser estratégicos, competentes, com visões ampliadas, objetivos, envolventes, confiantes e focados.

Ok. Agora você conhece um cisne negro. O RH estratégico não é mais um cisne negro. Concorda?

segunda-feira, 8 de maio de 2017

Workshop para a sua Organização

O final do primeiro semestre se aproxima. Temos a oportunidade de se organizar para um segundo semestre campeão. Hora de planejamento e mobilização.

quinta-feira, 4 de maio de 2017

Somente 25% dos treinamentos funcionam. Por que?

Porque os programas de treinamento não funcionam – e o que fazer. Esse é o título de um artigo publicado na Revista Harvard Business Review de outubro de 2016, que afirma que as organizações estão sendo vítimas de um assalto no que se refere a treinamento. Atuando há 30 anos no Setor, resolvi apresentar o artigo, comentado, pela sua importância, oportunidade e possibilidades de ajudar os profissionais de RH e gestores a modificarem a maneira de diagnosticar, planejar, organizar, executar e avaliar as atividades de T&D nas Organizações. Nesse contexto, aborda-se também a Educação Corporativa como ferramenta primordial para alavancar a estratégia da empresa, auxiliando-a nas questões críticas atuais como liderança, eficiência, produtividade, engajamento, governança e sustentabilidade.
“As empresas americanas gastam fortunas em treinamento e educação de funcionários – US$160 bilhões só nos Estados Unidos e mais de US$ 350 bilhões globalmente, só em 2015 – e não estão tendo um bom retorno de seus investimentos”. Segundo a matéria, “a aprendizagem não se traduz em melhor desempenho organizacional, já que as pessoas logo voltam ao seu jeito antigo de fazer as coisas”. 
Vejamos um caso estudado por um dos autores do artigo*. Trata-se de uma divisão de produtos de microeletrônica de uma empresa que eles chamaram de SMA. A empresa investiu num programa de treinamento para melhorar a liderança e a efetividade organizacionais. Essa divisão – também chamada de MPED - foi uma das primeiras unidades de negócio a implementá-lo, e dele participaram praticamente todos os funcionários da divisão. 
“Os funcionários descreveram o programa como excelente. Durante uma semana eles se envolveram em inúmeras tarefas que exigiam atividade em grupo. O Programa terminou com um plano para aplicar o aprendizado na organização. Pesquisas realizadas antes e depois do treinamento sugerem que houve uma mudança na atitude dos participantes. Dois anos depois, quando um novo diretor assumiu a liderança da divisão, ele solicitou uma avaliação do programa, cujo investimento foi muito alto para a empresa. Na opinião dos gestores pouco havia mudado depois do treinamento, ainda que na época tenha sido inspirador”. Eles perceberam que era impossível aplicar o que tinham aprendido sobre trabalho em equipe e colaboração, devido a uma série de barreiras administrativas e organizacionais: falta de clareza estratégica, o estilo de gestão de cima para baixo do diretor geral anterior, o ambiente politicamente carregado e um conflito trans-funcional. “O diretor geral anterior impactava fortemente nossa organização, e nós refletíamos seu estilo de gestão”, explicou um membro da equipe sênior da divisão durante uma entrevista. “Hoje, somos todos mais autoritários”.
 Como estratégia de mudança, definitivamente o treinamento não funcionou. Numa outra empresa, os pesquisadores revelaram que apesar do investimento de 20 milhões de dólares num sofisticado centro de treinamento em Segurança, os participantes do programa de educação corporativa disseram que o contexto no qual trabalham não era propício para aplicar o que aprenderam.

Uma análise detalhada sobre o que não funciona

A educação corporativa é o único meio das organizações manterem-se competitivas, criativas e inovadoras. É através da qualificação e do aperfeiçoamento de habilidades que as pessoas se desenvolvem e as ajudam a progredir na carreira. “No entanto, a razão básica para os executivos sêniores e o RH investirem em treinamento de liderança é tornar seus líderes e a organização mais eficientes. Porém, os resultados nesse front têm sido desanimadores. Três quartos dos quase 1.500 gestores seniores de 50 organizações entrevistados em 2011 pelo Conselho de Liderança Corporativa, estavam descontentes com os programas de aprendizagem e desenvolvimento de suas empresas. Somente 25% consideravam imprescindíveis para atingir resultados”. Décadas de valiosos estudos mostram porque os programas não estão funcionando, mas, infelizmente, essa não foi a percepção das empresas.
“Problemas nos programas de treinamento foram detectados já na década de 50, segundo os pesquisadores, num estudo original de liderança promovido no estado de Ohio. Os pesquisadores observaram que um programa para mudar a atitude dos supervisores da linha de frente sobre sua forma de administrar tinha sido bem-sucedido, mas um estudo de acompanhamento posterior revelou que a maioria dos supervisores tinham voltado a adotar os mesmos pontos de vista anteriores ao treinamento. As únicas exceções foram os chefes que praticavam e acreditavam nos estilos de liderança que o programa se propunha a ensinar. ”
“Assim, está documentado em vários estudos dos autores que mesmo funcionários bem treinados e motivados não conseguiam aplicar os novos conhecimentos e habilidades quando retornavam para suas unidades, que estavam moldadas para funcionar de acordo com seus métodos operacionais habituais”. Portanto, os sistemas organizacionais – que definem funções, responsabilidades e relacionamentos – produzem um forte impacto na mentalidade e no comportamento das pessoas. 
Esses resultados confirmam a pesquisa de Amy Edmondson, da HBS, e de Anita Woolley, da Carnegie Mellow University, segundo a qual “é preciso que, primeiro, as organizações tenham “solo fértil” para que, depois, as “sementes” dos programas de treinamento possam vicejar”. Quando as autoras analisaram os programas de treinamento corporativos criados com o objetivo de melhorar a resolução de problemas e a comunicação entre gestores e subordinados, as pesquisadoras descobriram que os resultados eram altamente variáveis em toda a organização. As melhorias eram mais eficazes em unidades que já tinham desenvolvido um clima “psicologicamente seguro” no qual os subordinados se sentiam livres para falar abertamente.
“Com todas essas fontes de pesquisa aprendemos que a educação e o treinamento são os itens mais visíveis na mudança organizacional e nos esforços de desenvolvimento defendidos pela liderança sênior das empresas. Isso porque esses esforços motivam as pessoas a aprender e a mudar, criam as condições para colocarem em prática seu aprendizado, promovem melhorias imediatas na eficiência individual e organizacional e implantam sistemas que ajudam a promover aprendizado”.
“Um baixo retorno sobre o investimento não é o único resultado negativo de iniciativas de treinamento malsucedidas. Os funcionários operacionais tornam-se céticos. Os líderes corporativos enganam a si mesmos, acreditando que com a educação corporativa introduzem mudanças reais. Na base da pirâmide hierárquica, o sentimento e a percepção é bem diferente. E os líderes não se dão conta disso. Por que? ”
“Em primeiro lugar, os líderes percebem a organização como um agregado de indivíduos. Segundo essa lógica, as pessoas precisam ser selecionadas e desenvolvidas por meio de conhecimentos, habilidades e atitudes “corretas” para aprimorar e efetividade e o desempenho da organização. Por isso o RH define o quesito competências pessoais de acordo com a estratégia da empresa, e depois vende à gestão sênior programas de treinamento projetados para desenvolver essas competências na crença de que em seguida a organização mudará”. - Isso é importante! Leia de novo, por favor!
“Esse modelo de desenvolvimento amplamente adotado não reconhece que as organizações são sistemas de elementos interagentes: funções, responsabilidades e relacionamentos são definidos pela estrutura, processos, estilos de liderança, background profissional e cultural das pessoas da organização e por políticas e práticas de RH. E ele não reconhece que todos esses elementos juntos guiam o comportamento e o desempenho organizacional. Se o sistema não mudar, ele não fomentará a mudança de comportamento individual – na verdade, ele poderá predispor as pessoas ao fracasso”. (Ver próximo quadro).
“Em segundo lugar, gestores de RH e de outras áreas acreditam que é difícil ou impossível enfrentar líderes seniores e suas equipes com uma verdade desconfortável: qualquer falha na execução da estratégia e na mudança do comportamento organizacional tem como causa não as deficiências individuais, mas as políticas e práticas criadas pela gestão sênior. E isso precisa ser “consertado” (as aspas são nossas) o quanto antes para que o treinamento possa ser bem-sucedido a longo prazo. Para o RH é muito mais fácil apontar as competências dos funcionários como o problema, e o treinamento como solução mais óbvia. Essa é uma mensagem a que os líderes seniores são receptivos”. Não somente por ser mais óbvia, mas também uma solução de curto prazo quando atribuímos às deficiências de desempenho à falta de conhecimentos, habilidades e atitudes. Chamo isso de “Miopia em Treinamento”. 

Superando barreiras para mudar

No trabalho dos Consultores Michael Beer, Magnus Finnstrom e Derek Schrader, de facilitar conversas francas dos gestores sobre a efetividade de suas empresas, seis barreiras comuns foram mencionadas. 
As empresas lutam sistematicamente contra:
1) Falta de clareza em relação a estratégias e valores, o que muitas vezes leva a prioridades conflitantes;
(2) executivos seniores que não trabalham como equipe e não estão comprometidos com a nova direção ou que não reconhecem mudanças necessárias em seu próprio comportamento;
(3) o estilo de cima para baixo ou de laissez-faire do líder, o que impede conversas francas sobre os problemas;
(4) falta de coordenação entre negócios, áreas ou regiões devido à fraqueza de algum projeto organizacional;
(5) tempo e atenção inadequados dispensados pela liderança às questões relacionadas ao talento;
(6) medo dos funcionários de falar com a equipe sênior sobre os obstáculos à efetividade da organização.
Por causa desse medo, os autores chamam de “assassinos silenciosos”. “Eles quase sempre aparecem juntos e bloqueiam as mudanças sistêmicas necessárias para garantir a efetividade dos programas de treinamento e educação”. Leia o relato dos Consultores. Um aprendizado: “Esses assassinos silenciosos são capazes de impedir o desenvolvimento da liderança. Uma empresa de tecnologia do Reino Unido, através de seu CEO, insatisfeito com o seu banco de gestores, procurou aconselhamento para melhorá-lo. Embora seus parceiros de RH recomendassem investimentos em treinamento, ele resolveu retroceder e pediu aos autores desse artigo para ajudá-lo a preparar a equipe sênior a capacitar os executivos da organização a falar abertamente aos superiores sobre as barreiras ao aprimoramento de tais gestores”.
“Uma força tarefa com autoridade para conduzir entrevistas confidenciais relatou que o problema não estava na falta de treinamento. Na verdade, a equipe sênior não havia articulado uma estratégia e valores corporativos claros, por isso os gestores não sabiam que práticas e comportamentos eram esperados deles. A equipe do topo também não se emprenhou muito em discutir talentos e planejar atribuições desafiadoras para aqueles com potencial mais alto. E como a gestão sênior não tinha criado uma corporação integrada, os líderes estavam retendo os melhores talentos e transferindo os piores para garantir que sua própria unidade de negócios tivesse êxito. Obviamente, a empresa precisou enfrentar questões sistêmicas antes de introduzir um programa de aprendizado produtivo para os gestores. Integrar melhor toda a empresa já seria uma experiência de desenvolvimento de capacitação para a equipe sênior e para gestores-chave, o que levaria a uma melhor percepção das lacunas de habilidade que o treinamento e a educação deveriam preencher”.
Os autores do artigo elaboraram seis passos básicos para o desenvolvimento de talentos:
Segundo os autores do artigo, “deve-se observar que os problemas são diagnosticados do zero. Essas entrevistas confidenciais com os funcionários são decisivas para identificar os assassinos silenciosos, incluindo deficiências em capacitação e gestão de talentos, porque, muitas vezes, falta aos líderes a objetividade necessária para identificar falhas nos sistemas que criaram. Ao abordarem as práticas gerenciais e o comportamento da liderança que moldam o sistema antes de treinar os funcionários individualmente, os líderes criam um contexto favorável para aplicar a aprendizagem”. Assim, reforça a ideia de que “as mudanças sistêmicas encorajam – e até exigem – os comportamentos desejados”.
“Na prática, os seis passos tendem a se sobrepor e são periodicamente reciclados para aprimoramento contínuo. Eles foram apresentados nessa sequência para enfatizar a importância de colocar o desenvolvimento individual depois da redefinição organizacional”.
Fundamental nesse momento, redefinir a importância dos cargos gerenciais ao rever papéis, responsabilidades e relacionamentos. Teremos assim, um novo design de cargos considerados críticos para o sucesso da organização. É nesse ponto que o pipeline de liderança se faz necessário.
Voltemos ao estudo de caso do início do artigo. Depois que a MEPD da SMA percebeu que seu treinamento inicial não tinha mudado os padrões ineficientes de comportamento, ela seguiu os seis passos, com resultados muito mais promissores. O novo diretor geral pediu a especialistas em desenvolvimento organizacional que entrevistassem gestores-chave e profissionais em todas as funções e atividades na cadeia de valor da MEPD. “O diagnóstico revelou por que e como o conflito interfuncional, o comportamento político e as práticas gerenciais implantadas estavam minando o desenvolvimento de novos produtos e o comprometimento dos funcionários. O processo revelou algumas barreiras relacionadas à efetividade: estratégias e prioridades poucos claras, uma equipe sênior que estava tentando administrar iniciativas de desenvolvimento do novo produto desde o topo, mas sem informação necessária, e uma organização fechada em si mesma que dificultava a coordenação”.
Continuando: “A MEPD criou equipes transfuncionais para o desenvolvimento de novo produto, chefiadas por líderes de marketing – uma grande mudança estrutural que, no passado, tinha sido um enorme obstáculo para as equipes de trabalho. Funções e responsabilidades também sofreram mudanças semelhantes. Nas reuniões trimestrais a gestão sênior manteve a responsabilidade das equipes de descrever seu progresso no desenvolvimento de produtos e de relatar sua própria efetividade e quaisquer problemas de colaboração interdepartamental. Essa avaliação continuou a promover a mudança comportamental”.
“A aprendizagem e o desenvolvimento tanto dos líderes seniores como dos membros das equipes foram introduzidos na forma de coaching prático e processos de consulta. Um consultor de desenvolvimento organizacional interno fornecia orientação à medida que os gestores faziam as entrevistas. Quando alguns líderes de equipe se queixavam de que a administração sênior estava se envolvendo demais nos detalhes, o consultor intermediava a conversa para explicar como esse comportamento poderia minar o comprometimento dos demais com a nova organização. Os membros das equipes abraçaram imediatamente suas novas funções, o que lhes deu uma sensação de propriedade e investidura. Embora as primeiras reuniões não tenham sido muito eficientes porque as pessoas não estavam acostumadas a colaborar de forma tão próxima com colegas de outras áreas, os consultores do RH participaram da maioria das reuniões no primeiro ano e ajudaram as equipes a se entrosar”.
“Em alguns meses, depois de analisarem a informação compartilhada, três equipes recomendaram que seus projetos fossem cancelados porque perceberam que os produtos poderiam não ser bem-sucedidos. Isso aumentou a confiança da equipe sênior na nova estrutura organizacional e reforçou o novo padrão de gestão. Os membros da equipe de projeto relataram ter aprendido muito sobre trabalho em equipe e se sensibilizaram com a complexidade dos problemas do negócio e com as tomadas de decisão em diferentes funções. Isso os motivou a participar de treinamentos em sala de aula, onde aprenderam como os métodos analíticos poderiam aperfeiçoar suas abordagens de planejamento e gestão de produto. O conhecimento resultante dessa imersão na forma revisada de trabalhar se revelou útil e relevante”.
“Uma avaliação rigorosa, dois anos depois, mostrou uma mudança significativa na liderança e nas equipes de trabalho. O desempenho também tinha melhorado. Naqueles dois anos a MEPD desenvolveu nove novos produtos – foram cinco nos quatro anos anteriores. O faturamento e os lucros aumentaram significativamente. A mesma organização que não tinha respondido a um investimento massivo em treinamento individual se transformou completamente redefinindo suas funções, responsabilidades e relacionamentos, aprendendo a conviver com elas com a ajuda de coaches e consultores, e depois usando treinamento dirigido em sala de aula para aprender novos métodos e ferramentas”.

Desenvolvendo a organização unidade por unidade

“Parte da criação de um contexto favorável para a aprendizagem consiste em garantir que cada área do negócio forneça solo fértil. Em função das subculturas existentes numa organização, “as condições do solo inevitavelmente variam dentro de uma organização, pois cada região, função e grupos operacionais têm suas próprias necessidades e desafios. Nos estudos dos autores sobre transformações corporativas e no trabalho com clientes, os líderes de unidades relataram que os programas educacionais da empresa não estavam errados, mas não conseguiam se alinhar com as prioridades locais, com o estágio dos negócios e com o desenvolvimento organizacional. Em outras palavras, os grupos não estavam prontos para o treinamento que tinham”. Portanto, a lição aqui é a de que “os programas devem levar em conta as necessidades individuais das unidades, suas capacidades no contexto de suas próprias estratégias e metas”.
“A equipe de liderança de cada unidade deve repassar periodicamente os seis passos que descrevemos para descobrir os assassinos silenciosos da verdadeira mudança, e cada equipe dever ser capaz de estabelecer sua própria agenda de mudança (dentro do contexto da estratégia e dos valores corporativos)”.
“Uma outra experiência de mudança positiva ocorreu com a ASDA – rede de supermercados do Reino Unido – na década de 1990. Archie Norman, CEO da empresa na época, liderou uma reviravolta na empresa e em suas 200 lojas ao evitar a falácia de uma mudança programática – ou seja, o impulso comum de implantar iniciativas de forma generalizada em toda a empresa sem avaliar a receptividade local. A ASDA começou criando algumas lojas-modelo que já dispunham de liderança e capacitação necessárias para construir uma cultura mais centrada na relação funcionário/cliente. A empresa então vislumbrou um “teste” para avaliar a capacidade de implementação das lojas restantes, o que veio a ser conhecido como o “jeito ASDA de trabalhar”. Uma loja receberia fundos corporativos para investir nas mudanças físicas necessárias se passasse nesse teste. As lojas reprovadas recebiam o apoio de consultores de uma equipe de transformação corporativa e depois se submetiam novamente ao teste. Se a loja fosse reprovada novamente, o gerente seria substituído. Essa operação foi aclamada como a mais bem-sucedida do Reino Unido. Em dez anos, a empresa aumentou dez vezes sua capitalização de mercado graças, principalmente, à sua disciplinada abordagem de mudança e desenvolvimento unidade por unidade”. O Grupo Pão de Açúcar fez isso no Brasil, a partir de 2010, quando criou novos layouts para as lojas, inovando com as gondolas em diagonal. Isso fez com que o cliente visualizasse todo o interior da loja e facilitasse a identificação e escolha dos produtos.

Uma nova estratégia para desenvolvimento de competências

“Mesmo em empresas com liderança forte e cultura saudável, unidades distintas exigem funções, responsabilidades e relacionamentos distintos – e diferentes capacidades que funcionem dentro delas. E provavelmente, cada unidade se encontra num estágio diferente de desenvolvimento. Por isso os CEOs e chefes de RH precisam ser sensíveis às variáveis locais ao definir uma agenda de mudança integrada – que aborde simultaneamente melhoria de desempenho e desenvolvimento de capacidades”. Para isso eles devem responder às seguintes perguntas, primeiro na alta gestão e depois em cada grande unidade: 
“Se sua resposta a qualquer uma destas for não, sua empresa está provavelmente (com a melhor das intenções) investindo demais em treinamento e educação, e fracassando em colocar o desenvolvimento do talento em seu próprio contexto de mudança estratégica”.
Baseado no artigo, tenho algumas conclusões ou ideias a oferecer e que podem ser úteis para você:
1) Investir em treinamento requer uma análise cuidadosa sobre quais as deficiências de desempenho que estão ocorrendo na organização, e se elas estão diretamente relacionadas à falta de conhecimento do indivíduo ou do grupo. Pois, somente nesse caso, configura-se um problema de treinamento. Caso contrário, outros motivos podem existir e que impedem um indivíduo (ou grupo) apresentar um desempenho adequado: a) falta de informação ou comunicação; b) falta de recursos; c) falta de feedback positivo ou negativo, e; d) falta de estímulos positivos ou negativos da liderança. Portanto, são cinco os motivos que podem interferir no desempenho de uma pessoa no dia a dia de trabalho.
2) O conceito de Educação Corporativa é diferente do conceito de Treinamento na empresa como o conhecemos. A EC é mais abrangente, estratégica porque está alinhada com o negócio; possui uma visão sistêmica da organização e tenta provar que a necessidade de treinamento apontada pelos gestores é falsa; até que tenhamos realizado um diagnóstico preciso das deficiências de desempenho organizacional e, posteriormente, individual.
3) A atuação do profissional de RH passa a ser mais abrangente e transforma-se num consultor de desenvolvimento organizacional interno com habilidades, conhecimentos e atitudes para intervir na dinâmica das áreas da empresa.
4) A EC está focada na eficiência organizacional, nas melhores práticas, na aplicação dos Valores e no alcance dos resultados desejados.
5) A EC pode tornar-se um centro de lucro quando atua em conjunto com seus stakeholders
Este artigo pode ser objeto de ampla discussão na equipe de RH sobre a eficácia das ações de T&D na Empresa. Agradeço o feedback e coloco-me à disposição para conversar sobre esse assunto. Deseja implantar um processo de Educação Corporativa Continuada? Vamos conversar!
*Autores do artigo: Michael Beer é professor emérito de administração de Harvard Business School e cofundador da TruePoint Partners, empresa de pesquisa. e consultoria especializada em transformação organizacional. Magnus Finnstrom e Derek Schrader são diretores da TruePoint. Créditos e direitos de copyright: Harvard Busniess Review. Edição de outubro de 2016. Pags. 30 a 37.