Pesquisar este blog

quarta-feira, 11 de abril de 2018

Tudo no seu tempo - Educação de jovens



 
"O vídeo é uma lição para toda a vida. Começa com um professor falando sobre o futuro aos seus alunos, no que é interrompido por alguém da plateia que complementa e acrescenta mais praticidade ao relato teórico... Unir teoria e prática, razão e emoção é o ideal, pois tudo de fato vem no seu tempo... A maturidade só nos alcança no meio da viagem, jamais no início de jornada... Saber aconselhar os jovens a partir de suas vivências é essencial para o educador (seja pai ou professor)". 

Fonte: http://educa-tube.blogspot.com.br/ postado por  

terça-feira, 26 de setembro de 2017

Você não acredita em cisnes negros até que veja um. Assim é o RH estratégico


Talvez você nunca tenha visto um cisne negro, mas ele existe. Um RH estratégico é um deles. Você somente saberá se conhecê-lo e aqui está a oportunidade. O tema tem sido abordado com muita frequência pelos profissionais da área. E os comentários, debates, artigos e eventos ainda não me convenceram de que se faz RH estratégico nas organizações. Até mesmo em grandes empresas que imaginamos estarem “voando” na gestão de pessoas. Não é bem assim. Por isso, apresento essas ideias e reflexões, com a intenção de estimular o leitor a refletir e, quem sabe, dar os primeiros passos na experimentação de uma nova abordagem para um “RH com atitude”. Se já atua alinhado com as ideias apresentadas, parabéns! Mas certamente ajudará o leitor a reposicionar o RH na organização em algum aspecto apresentado. Considero não ser um tema de tratamento fácil ou simples frente ao “calor” das operações de uma empresa. Mas afinal, você já viu um cisne negro? Ele existe.Veja a foto. É belíssimo!

Começamos o artigo revisitando o conceito de estratégia. Uma lembrança conceitual e necessária em tempos de conhecimentos rasos.


A origem da palavra. Estratégia tem origem no termo grego strategia, que significa plano, método, manobras ou estratagemas usados para alcançar um objetivo ou resultado específico. Primeiramente utilizada no campo militar, estava estritamente relacionada com a ação de comandar ou conduzir exércitos em tempos de guerra. Mais tarde, foi estendido a outros campos do conhecimento humano: político, econômico e empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semântica, qual seja, a de estabelecer caminhos. Ou a virtude de um general em conduzir seu exército à vitória, utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o “inimigo”.

O vocábulo "estratégia" teve várias fases e significados, amplitude e complexidade, evoluindo de um conjunto de ações e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento da Gestão - a Gestão Estratégica - dotada de conteúdo, conceitos e razões práticas, que conquistou espaço tanto no âmbito acadêmico como no empresarial. O conceito mais simples e que vemos comumente nos textos sobre o tema é: "Estratégia é a maneira como vamos atingir objetivos". Ok. Ficamos com esse conceito. Estamos na era da simplicidade.

Dividimos esse artigo em seis temas que ajudam o leitor a tirar suas próprias conclusões e deixar um comentário ao final. Agradeço a gentileza.

1. Existirá um RH estratégico se, e somente se, a empresa tiver uma mentalidade estratégica. Essa mentalidade vem das pessoas que ocupam posições de liderança e profissionais seniores que pensam estrategicamente. Dizemos que essas pessoas têm uma visão ampliada de gestão. Competência que raramente encontramos em programas de desenvolvimento de lideranças (muitas vezes pacotes fechados e baseados em meia dúzia de competências genéricas; como se todas as empresas fossem iguais). Ao invés de consistente trabalho de Mentoria, capaz de auxiliar os gestores na mudança do contexto mental, ampliando suas capacidades de percepção da realidade, autoconhecimento, resolução de problemas complexos e tomada de decisão. E que, portanto, resulta em crescimento pessoal e organizacional. E, por isso, não ocorre em curto prazo. Para fazer RH estratégico é preciso que a empresa seja pensada estrategicamente. E para tanto, precisa ter um PLANO. Desejável, executável e “acabativo”.

2. RH estratégico entende os valores concorrentes na gestão. Os gestores são cobrados por resultados de curto prazo, mas precisam também construir a empresa do amanhã. Necessitam controlar as despesas, mas também investir em inovação e capacitação. Demandam espírito competitivo, e não raro diretivo, para garantir a rentabilidade da empresa, mas precisam ser flexíveis e colaborativos para conseguir que as pessoas façam o que precisa ser feito. Devem manter a chama acesa do engajamento e da motivação dos funcionários para inovar, mas são orientados a controlar e manter a estabilidade e a continuidade dos processos (às vezes, burocráticos). Satisfazer as necessidades dos funcionários ou estimulá-los a realizar mais com menos, para atender cada vez mais rápido um cliente cada vez mais exigente. Ou são cobrados para exceder as expectativas dos clientes, mas não dispõe de recursos para tal. São paradoxos da gestão que o RH estratégico deve ter clareza na atuação e trabalhar com os gestores para minimizar o impacto dessa dualidade naturalmente conflituosa. Ao invés de “ou isso ou aquilo”, que é uma postura exclusivista, devemos exercitar “isso e aquilo”. A capacidade de enxergar o quadro geral e atuar na diversidade. O desenvolvimento de lideranças comumente não leva em conta esses paradoxos que estão intimamente relacionados com a cultura e os valores da organização.

3. RH estratégico tem foco na transformação da cultura. Sendo a cultura organizacional o jeito de fazer as coisas na empresa, e sendo a organização um sistema aberto (interage com o meio ambiente), então entendemos que as transformações que estão ocorrendo no mundo, impactam no negócio que a empresa atua e que a organização deve acompanhar esse movimento para não “ficar para trás”. O RH estratégico atua no sentido de ser um intermediador entre a empresa e o meio ambiente, ora atuando como mentor das lideranças ora como consultor de recursos. Então surge uma competência relevante para o gestor ou profissional de RH: domínio de técnicas e práticas de Desenvolvimento Organizacional e Gestão de Mudanças, com foco na habilidade de lidar com as resistências naturais provenientes do medo da incerteza e do desconhecido. O Desenvolvimento Organizacional teve grande ênfase nas décadas de 80 e 90 no Brasil, e que hoje pouco se vê como uma cadeira de faculdade ou tema de cursos de extensão ou mesmo como função dentro de uma organização. É semelhante a um cisne negro. Ele existe, mas somente depois que o vemos em sua plenitude.
Se a cultura organizacional é estabelecida e moldada pelas lideranças da empresa, o alvo das ações de RH são os gestores enquanto transformadores “da maneira como as coisas são feitas”, numa perspectiva evolutiva.

Quando pergunto aos alunos de pós-graduação qual o papel mais importante de um gestor numa empresa, a resposta é demorada ou não vem. Às vezes é preciso estimulá-los a responder com chocolates e livros. E mesmo assim a resposta não vem. Então respondo: - Fazer mudanças.
Sim, porque não precisamos de chefes para manter as coisas como estão ou como sempre foram feitas. E sim fazer mudanças para melhorias de processos (ou incrementais), ou mesmo radicais. (Alguns gritam acolá: - Disruptivas! - Exponenciais!) Ok. Se levar essas palavras muito a sério, pode destruir uma empresa). O Uber é exponencial, mas não disruptivo. É um serviço ainda prestado por um automóvel e um motorista. O tele transporte sim, seria disruptivo. “Destruiu” o carro e o motorista.

4. RH estratégico cria um business case para ajudar a organização. Esse business case tem o foco voltado para o lado de fora do RH. Quando perguntado sobre como a área pode ajudar a empresa a ser melhor, naturalmente as respostas vêm assim: desenvolver as pessoas, avaliar o desempenho, treinar as lideranças, administrar o clima, atrair e reter talentos etc. São respostas “de dentro”. O RH estratégico faz perguntas diferentes: - O que os clientes esperam de nós? - O que os acionistas esperam da empresa? - O que pensam nossos líderes sobre os desafios atuais? – Qual a proposta de valor irrecusável que devemos oferecer ao mercado? - O que os nossos concorrentes têm feito? - O que faremos para desenvolver uma cultura baseada na inovação? - O que estamos deixando de fazer e de enxergar para que a nossa empresa tenha sucesso? - O que é sucesso para os stakeholders? Toda ação de RH necessita estar consolidada no contexto das necessidades do negócio.

O business case do RH é o modelo de negócio da organização, e a sua ação está centrada nesse modelo.

Assim, necessitamos de uma visão ampliada para fomentar questões cruciais, tendo todos os líderes funcionais como alvos prioritários da ação do RH. Um RH competente, inteligente capaz de ajudar a empresa a difundir as promessas feitas a clientes, fornecedores, investidores, funcionários, sociedade e todos aqueles que estão no entorno do ambiente empresarial onde a organização está inserida.

Devemos entender que a lógica do negócio está espalhada nas especialidades da empresa, a saber: marketing, finanças, qualidade, produção, custos, logística, engenharia e outros grupos internos que adotam posturas colaborativas (quando os valores humanos são vivenciados em sua plenitude) ou não. Podendo tais grupos, tornarem-se feudais e violentos na defesa de seus territórios de ideias, ações e valores. É um jogo de soma zero. Não há ganhos. Somente perdas.

É onde entramos com o nosso arsenal de técnicas de intervenção no comportamento organizacional (DO). A caixa de ferramentas do profissional de RH. Do analista, do gestor da área, do business partner que pelo desenho desse RH estratégico não está mais limitado à formação de administrador e psicólogo (profissões mais frequentes na área), mas aberto para outras profissões e das mais variadas. E são bem-vindos, por que percebemos que saímos de um escopo limitado às funções, processos e técnicas de RH, para uma visão ampliada de negócio que comporta novas competências relacionadas com a gestão de projetos, metodologias amigáveis de estímulo à criatividade e inovação como o Business Model Generation, Design Thinking, OKR (Objective and Key Results), Value Proposition Design, dentre outras. O guarda chuva de competências técnicas abriu-se para comportar novos conhecimentos e habilidades, abrindo espaços também para que outras profissões tenham a oportunidade de contribuir. E notadamente alavancadas pelas tecnologias da informação e comunicação da era digital. A verdadeira revolução do século XXI.     
      
5. RH estratégico tem o foco nos stakeholders. Ter o funcionário como personagem principal ou cliente preferencial das ações de RH é uma miopia. O funcionário serve o cliente interno ou externo. O cliente interno serve alguém que serve ao cliente externo. O cliente externo garante o faturamento e o lucro esperado e desejado pelo acionista. O lucro alimenta e faz crescer o negócio e contribui com a sociedade. Sem o lucro, a empresa não existe. Então, o foco do RH é ajudar a empresa a lucrar, a ser produtiva. Mobiliza esforços internos e externos para influenciar, conscientizar e educar para atuar no equilíbrio entre a satisfação dos funcionários em servir e as estratégias de negócio.

É fundamental conhecer o negócio, conhece as interfaces com todos aqueles que estão na constelação organizacional. Possui visão sistêmica da “big picture” social, política e econômica. E ao mesmo tempo administra a ansiedade, o estresse e o medo das pessoas que pode trazer consequências graves ao travar a organização para o alcance de seus objetivos. O profissional de RH olha a empresa de fora. Não de dentro. E, a partir daí, constrói o caminho de volta para a origem que está nas práticas, na estrutura e nas pessoas do RH. Deixemos, então, uma pergunta no oxigênio e que você, leitor, poderá contribuir com suas ideias: - Quais competências necessitamos adquirir para executar o estratégico papel de “defensores” da produtividade, do compromisso e do engajamento e que resulte em progresso para seus stakeholders?

6. RH estratégico tem uma qualificação diferenciada. É necessário administrar pessoas (estar conectado com as dimensões humanas da empresa) e negócios (dominar as exigências do negócio). Como falamos no item 3, os profissionais de RH articulam e ajudam a aperfeiçoar a cultura da organização. São capazes de transformar a estratégia da empresa em práticas, capacitações e competências a serem adquiridas. Asseguram que o comportamento dos líderes esteja alinhado com os planos, os objetivos e metas. Conseguem atuar no microcosmo de RH – padrões, práticas operacionais e uso de tecnologias eficientes – e, ao mesmo tempo, atuar no macrocosmo de RH - uma visão ampliada sobre como a organização pode trabalhar e ganhar o mercado, agora e no futuro.

Asseguram também que as necessidades básicas dos funcionários sejam tratadas de forma eficiente, com tecnologia, serviços compartilhados ou terceirização. Bons profissionais de RH entendem a cadeia de valor do negócio, de onde vem o lucro e para onde vão os investimentos; e transformam essas informações em insights para capacitações e aquisição de competências. Enfim, contribuem para o sucesso da empresa conhecendo o contexto social ou ambiente onde o negócio opera, assim como as contribuições das áreas da empresa para o todo. Para tanto, devem ter um forte poder de influência, são respeitados pelo conhecimento, tem credibilidade para minimizar as resistências, sensibilidade para enxergar entre as frestas do organograma, das relações de poder e de suas fontes de conflitos. Tem intuição aguçada para insights que provoquem o desconforto organizacional para acelerar as mudanças necessárias. Atua como um defensor dos valores e persegue práticas que levará a empresa a outro patamar de consciência empresarial.

Reforçamos que o tema não é simples e está longe de esgotar. Demos os primeiros passos. Desejamos que provoque reflexões consistentes para o exercício do RH estratégico. Um tema que propõe um RH de fora para dentro, mobilizando a empresa para as grandes questões que a coloca num patamar elevado de desempenho. Devemos ser estratégicos, competentes, com visões ampliadas, objetivos, envolventes, confiantes e focados.

Ok. Agora você conhece um cisne negro. O RH estratégico não é mais um cisne negro. Concorda?